Modos de integrar la Mejora Continua Corporativa

1. Equipo Humano

a) Equipo propio. Consultores cualificados integrados en plantilla. Casi todos los temas de mejora continua se realizan internamente. Realizan formación y asesoramiento interno en mejora continua. Algunos también supervisan la realización de auditorías internas. La consultoría externa se contrata cada vez que se quiere integrar alguna metodología nueva.
b) Equipo externo. Compañía externa de consultoría es homologada y es responsable de la definición de los métodos de mejora y de la formación integral. Incluso en grandes compañías, esa misma compañía externa es responsable de capacitar a otros colaboradores adicionales.
c) Equipo mixto. Existe un equipo de consultores cualificados de mejora interno que forma y apoya en la realización de proyectos. Por motivos de capacidad o ubicación geográfica se contrata actividad a compañías externas. Tiene la ventaja de que el know-how se dirige desde la compañía y cuando hay más demanda interna se puede apoyar en consultores externos.

2. Dependencia y Estructura

a) Dirección de Calidad. Es una dependencia típica, porque tradicionalmente las áreas de calidad han impulsado métodos de mejora y rigurosos en la implantación de nuevos temas. La ventaja es el rigor del área.
b) Dirección de RRHH. Es una tendencia, planteamiento moderno, pues enriquece la función de RRHH y la prepara para entender el cambio y las necesidades de los empleados. La ventaja es que RRHH puede hacer de palanca vinculando objetivos individuales y de equipo a la realización e implantación de proyectos de mejora. Riesgo real: el área de mejora continua puede tener tendencia a apropiarse de mejoras en las que no ha intervenido.
c) Dirección de Excelencia. A veces se crea una dirección o subdirección de mejora como mensaje a la organización del compromiso interno con la mejora.
d) Dirección de Operaciones. Normalmente no hay una responsabilidad jerárquica, pero la dirección de operaciones es clave en el cumplimiento de un escenario de madurez de mejora: x GB liberados, y proyectos en marcha.

3. Formación, dedicación y Proyectos

3.1. Formación
a) Todas las personas de a partir de un nivel de mandos intermedios es obligada a recibir la formación estándar corporativa, al menos Yellow Belt o Green Belt.
b) Se forma solamente a las personas que van a liderar la mejora.

3.2. Dedicación
a) En ocasiones la promoción a responsable de departamento tiene el pre-requisito de haber sido formado en la mejora.
b) Puede invitarse al empleado a que mejore manteniendo toda su actividad.
c) El GB se libera para trabajar en proyectos de mejora, por ejemplo el 40%. Es importante indicar que esta liberación de tareas puede ser temporal y está ligada a la duración del proyecto.

3.3. Proyectos
a) Definición de proyectos únicamente con requisito económico. Tiene el problema que a veces se bloquea un proyecto llave, aquel que no tiene beneficio pero abre la puerta de otros.
b) En operaciones la selección vía VSM resulta bastante visual.

4. Seguimiento

a) Algunos indicadores clave de mejora se ligan al propio Balance Scorecard. Este planteamiento permite mediante el despliegue de objetivos ligan la mejora no solo al directivo, sino también directamente a cada participante.
b) El seguimiento se realiza a través del área de mejora.

5. Claves.

- Actitud de los jugadores: el GB quiere ser GB. La aptitud es menos importante, salvo que se trate de la figura de consultor interno, claro.
- Liderazgo del Champion para que GB tenga tiempo y apoyo de la organización.
- Comités de Mejora. Aquí la función de mejora interesa que funcione como consultor interno, es decir que realice recomendación metodológica o facilite visibilidad. Por ejemplo, aportando la experiencia de proyecto análogo en otra división.
- Libros formativos, Intranet con experiencias, proyectos tipo y formatos disponibles.
- Benchmarking interno y externo.
- Gestión del cambio. De esto se habla mucho, pero no se hace tanto y aquí está la ventaja diferencial de mañana.
- Facilitar que la mejora continua se incorpore al día a día de las operaciones.

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