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Modos de integrar la Mejora Continua Corporativa

Miércoles, Abril 18th, 2012

1. Equipo Humano

a) Equipo propio. Consultores cualificados integrados en plantilla. Casi todos los temas de mejora continua se realizan internamente. Realizan formación y asesoramiento interno en mejora continua. Algunos también supervisan la realización de auditorías internas. La consultoría externa se contrata cada vez que se quiere integrar alguna metodología nueva.
b) Equipo externo. Compañía externa de consultoría es homologada y es responsable de la definición de los métodos de mejora y de la formación integral. Incluso en grandes compañías, esa misma compañía externa es responsable de capacitar a otros colaboradores adicionales.
c) Equipo mixto. Existe un equipo de consultores cualificados de mejora interno que forma y apoya en la realización de proyectos. Por motivos de capacidad o ubicación geográfica se contrata actividad a compañías externas. Tiene la ventaja de que el know-how se dirige desde la compañía y cuando hay más demanda interna se puede apoyar en consultores externos.

2. Dependencia y Estructura

a) Dirección de Calidad. Es una dependencia típica, porque tradicionalmente las áreas de calidad han impulsado métodos de mejora y rigurosos en la implantación de nuevos temas. La ventaja es el rigor del área.
b) Dirección de RRHH. Es una tendencia, planteamiento moderno, pues enriquece la función de RRHH y la prepara para entender el cambio y las necesidades de los empleados. La ventaja es que RRHH puede hacer de palanca vinculando objetivos individuales y de equipo a la realización e implantación de proyectos de mejora. Riesgo real: el área de mejora continua puede tener tendencia a apropiarse de mejoras en las que no ha intervenido.
c) Dirección de Excelencia. A veces se crea una dirección o subdirección de mejora como mensaje a la organización del compromiso interno con la mejora.
d) Dirección de Operaciones. Normalmente no hay una responsabilidad jerárquica, pero la dirección de operaciones es clave en el cumplimiento de un escenario de madurez de mejora: x GB liberados, y proyectos en marcha.

3. Formación, dedicación y Proyectos

3.1. Formación
a) Todas las personas de a partir de un nivel de mandos intermedios es obligada a recibir la formación estándar corporativa, al menos Yellow Belt o Green Belt.
b) Se forma solamente a las personas que van a liderar la mejora.

3.2. Dedicación
a) En ocasiones la promoción a responsable de departamento tiene el pre-requisito de haber sido formado en la mejora.
b) Puede invitarse al empleado a que mejore manteniendo toda su actividad.
c) El GB se libera para trabajar en proyectos de mejora, por ejemplo el 40%. Es importante indicar que esta liberación de tareas puede ser temporal y está ligada a la duración del proyecto.

3.3. Proyectos
a) Definición de proyectos únicamente con requisito económico. Tiene el problema que a veces se bloquea un proyecto llave, aquel que no tiene beneficio pero abre la puerta de otros.
b) En operaciones la selección vía VSM resulta bastante visual.

4. Seguimiento

a) Algunos indicadores clave de mejora se ligan al propio Balance Scorecard. Este planteamiento permite mediante el despliegue de objetivos ligan la mejora no solo al directivo, sino también directamente a cada participante.
b) El seguimiento se realiza a través del área de mejora.

5. Claves.

- Actitud de los jugadores: el GB quiere ser GB. La aptitud es menos importante, salvo que se trate de la figura de consultor interno, claro.
- Liderazgo del Champion para que GB tenga tiempo y apoyo de la organización.
- Comités de Mejora. Aquí la función de mejora interesa que funcione como consultor interno, es decir que realice recomendación metodológica o facilite visibilidad. Por ejemplo, aportando la experiencia de proyecto análogo en otra división.
- Libros formativos, Intranet con experiencias, proyectos tipo y formatos disponibles.
- Benchmarking interno y externo.
- Gestión del cambio. De esto se habla mucho, pero no se hace tanto y aquí está la ventaja diferencial de mañana.
- Facilitar que la mejora continua se incorpore al día a día de las operaciones.

DESPLIEGUE DE MEJORA CONTINUA EN UNA COMPAÑÍA Y/O CORPORACIÓN

Lunes, Agosto 9th, 2010

Veremos a continuación algunos componentes clave para iniciar el despliegue de la mejora continua en una compañía.

1. SELECCIÓN DE PROYECTOS

a) Definir criterios para la selección de proyectos.

b) Caso de proyectos con método de mejora básico. Se define alcance tal que pueda ser realizable por una persona y facilite la propagación de la mejora

2. MÉTODO

a) Proponer método basado en método de resolución de problemas japonés con ayuda de los 7 útiles básicos de la calidad.

b) El método de partida se realiza con trabajo persona y precisa un conocimiento técnico básico, así conseguimos propagar la mejora a mayor velocidad -la mejora patrimonio de todos.

c) Potencial refuerzo a la difusión de la formación vía e-learning.

d) Posteriormente pueden incorporarse las distintas metodologías de empresa fijando así distintos niveles de formación.

3. RITMO DE MEJORA.

a) Definimos la arquitectura de reunión para la estimulación de proyectos de mejora.

b) El fin último es que la mejora forme parte de los procesos de empresa y deje de ser un invitado para la moda del próximo semestre.

4. CERTIFICACIÓN INTERNA o EXTERNA

a) Definir grados internos para la certificación en la formación. Una vez definido el esquema puede ampliarse al resto de metodologías para así fijar niveles de certificación.

b) El examen ayuda a que los alumnos hagan un esfuerzo adicional en la asimilación del método. Puede limitarse a evaluar el documento de proyecto, pues finalmente será el documento de capitalización del conocimiento.

b) Certificación de instructores. Tarea que puede realizar el propio equipo de mejora interno de la empresa.

5. VENTA A LA DIRECCIÓN Y DENTRO DEL PROPIO ÁREA

a) The value of the parent company. La generación de valor en grandes corporaciones está asociada a la visibilidad metodológica que proporciona el staff corporativo.

b) Entre las metodologías de mayor impacto podemos distinguir Lean service, Lean Manufacturing, 6 Sigma, método básico de mejora.

c) Romper con la idea de grupo corporativo como controlador auditor, sino como colaborador, como apoyo real para facilitar el trabajo. El staff corporativo es un socio interno para conducir la mejora y canalizarla a mayor velocidad.

d) Vertical enrichment. Vender la idea de la mejora como vía para que a medio plazo el trabajo diario sea mas sencillo y facilite un enfoque en la actividad de mayor valor.

e) Las personas de mejora actúan como desbloqueadores de dificultades técnicas y según los casos de desbloqueo de recursos. Si bien esta ultima seria la atribución del champion.

6. BENEFICIO DE LOS JUGADORES

Entendemos que la mejora y cualquier tema cala en la organización cuando los distintos jugadores obtienen beneficio. Necesitamos un metodología flexible para tratar problemas de distinta índole.

Beneficio para la compañía: capitalización del conocimiento en el documento proyecto e impacto económico por las mejoras implantadas a través del proyecto.

Beneficio directivo: aumento de la rentabilidad de los procesos asociados y posicionamiento más robusto de los líderes impulsores.

Beneficio para el empleado: formación y práctica en herramientas de prestigio que son eficaces.

Beneficio para el consultor: colaboración en despliegue empresarial de las metodologías en las que cree.

7. CAPITALIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO Y RECONOCIMIENTO

a) Creación de un catálogo interno de la compañía incluyendo las best-practices y las personas que han trabajado en las iniciativas.

b) Programa de puntos que el comité de mejora entregará al término de cada proyecto y que puede ser canjeable por regalos.

c) Base para la realización de Benchmarking entre las unidades de negocio.